Réarmement européen : informations sensibles, fuites… comment gérer le secret dans l’innovation militaire
L’innovation militaire nécessite un équilibre entre secret et collaboration. Une recherche analyse les stratégies mises en œuvre par un grand groupe de défense, renommé « Globaldef » pour des raisons de confidentialité – afin de concilier innovation ouverte et sécurité de l’information.
Face aux engagements incertains du président américain Donald Trump et aux ambitions du président russe Vladimir Poutine, les capitales européennes ne parlent plus que de réarmement.
Dans cette perspective, la Commission européenne a proposé un plan d’investissement de 800 milliards d’euros visant à « accroître rapidement et de manière significative les dépenses en capacité de défense », selon les mots de sa présidente Ursula von der Leyen.
Le financement n’est que le premier d’une série d’obstacles à surmonter pour innover dans le domaine militaire. Renforcer les capacités « rapidement et de manière significative » s’annonce complexe pour un secteur contraint de suivre le rythme soutenu des évolutions technologiques.
Bien sûr, les industriels de la défense ne sont pas seuls : ils peuvent s’appuyer sur un large éventail de partenaires potentiels, des PME aux start-ups. Mais ces collaborations pour innover supposent de la confiance et une disposition à partager des informations sensibles – des exigences qui semblent difficilement conciliables avec les impératifs de la confidentialité militaire.
C’est pourquoi le réarmement de l’Europe exige une nouvelle approche de la confidentialité.
Un article que j’ai coécrit avec Jonathan Langlois (HEC), sur la base de ses travaux de doctorat, et Romaric Servajean-Hilst (KEDGE Business School) analyse les stratégies mises en œuvre par un grand groupe de défense – que nous avons renommé « Globaldef » pour des raisons de confidentialité –, afin de concilier innovation ouverte et sécurité de l’information. Les 43 professionnels interrogés – responsables recherche et développement (R&D), dirigeants de start-up, responsables de l’innovation – ne suivent pas consciemment une méthode commune. Pourtant, leurs approches fines et évolutives peuvent servir de référence cohérente pour l’ensemble du secteur européen de la défense, confronté à l’urgence de s’adapter à un environnement en mutation.
Paradoxe de l’ouverture
Notre recherche, menée entre 2018 et 2020, s’inscrit dans un contexte où les industriels de la défense se tournent vers l’innovation ouverte pour compenser le désengagement de certains soutiens clés. S’observe alors une baisse marquée des dépenses publiques en R&D militaire dans les pays de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE). Aujourd’hui, même si les financements repartent à la hausse, le recours à l’innovation externe reste essentiel pour accélérer l’accès aux connaissances.
Lorsqu’elles collaborent pour innover, les entreprises se heurtent à ce que les spécialistes de l’innovation ouverte appellent « le paradoxe de l’ouverture ». Il s’agit de trouver un équilibre entre les bénéfices attendus de la collaboration et les risques liés au partage d’informations. Dans le secteur de la défense – à la différence, par exemple, à celui des biens de consommation –, une trop grande ouverture ne menace pas seulement la compétitivité économique. Elle peut entraîner des risques majeurs pour la sécurité nationale… voire des poursuites pénales pour les dirigeants concernés.
Bien que la confidentialité soit une préoccupation constante, les responsables de Globaldef se retrouvent souvent dans ce que l’un de nos interlocuteurs a qualifié de « zone floue », où certaines informations peuvent être interprétées comme sensibles, sans pour autant être formellement classées secrètes. Dans ce type de situation, adopter la posture classique du secteur – privilégier la prudence et garder le silence – rend toute démarche d’innovation ouverte irréalisable.
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Pratiques cognitives et relationnelles
L’analyse de plus de 40 entretiens, complétée par un corpus riche de données complémentaires (e-mails, présentations PowerPoint, activités de crowdsourcing, etc.), nous a permis de constater que les équipes de Globaldef mettent en place des pratiques très précises pour gérer et ajuster le niveau de confidentialité dans leur gestion des collaborations avec des entreprises civiles.
Notre étude distingue deux types de pratiques : cognitives et relationnelles. Les pratiques cognitives jouent le rôle de filtres stratégiques, dissimulant les éléments les plus sensibles des connaissances de Globaldef, sans pour autant freiner les échanges au point de compromettre la collaboration.
Selon la nature du projet, les pratiques cognitives pouvaient inclure une ou plusieurs des approches suivantes :
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cryptage : renommer certains éléments de connaissance afin d’en dissimuler la nature et la finalité ;
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obfuscation : brouiller volontairement certains détails du projet afin de préserver la confidentialité tout en facilitant le recrutement de partenaires ;
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simplification : présenter les paramètres du projet de manière volontairement floue pour évaluer la pertinence d’un partenaire, sans divulguer les contraintes réelles ;
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transposition : reformuler un problème militaire en le replaçant dans un contexte civil.
Les pratiques relationnelles consistent, quant à elles, à redéfinir le cadre même du partenariat, en contrôlant de manière sélective le degré d’accès des parties externes aux objectifs et aux caractéristiques des projets de Globaldef. Cela peut passer, par exemple, par un centrage de la collaboration sur des aspects périphériques plutôt que sur les technologies cœur avec un périmètre large de partenaires, ou par la mise en place d’accords de confidentialité avec un nombre étroit de partenaires, permettant un partage de connaissances plus important.
Bon tempo
En combinant pratiques cognitives et relationnelles, Globaldef parvient à contourner les écueils du paradoxe de l’ouverture. Lors des premières phases d’innovation ouverte – exploration et sélection de partenaires potentiels –, les responsables peuvent élargir le périmètre de collaboration (pratique relationnelle), tout en limitant rigoureusement la diffusion d’informations sensibles (pratique cognitive).
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Cela leur permet d’interagir librement avec des acteurs externes sans enfreindre les règles internes de confidentialité. À mesure que les partenariats mûrissent et que la confiance s’installe, Globaldef lève progressivement certaines protections cognitives, en ouvrant l’accès à des données plus précises et détaillées. Ce relâchement est généralement compensé par un renforcement des garde-fous relationnels, par exemple au moyen de procédures administratives et de protocoles destinés à prévenir tout risque de fuite.
En analysant en détail six partenariats d’innovation ouverte menés par l’entreprise, nous avons constaté que la clé de cette approche réside dans la capacité à savoir quand basculer d’un mode à l’autre. Chaque projet suivait son propre tempo.
Dans le cas d’un projet de crowdsourcing, la transition d’une faible à une forte profondeur cognitive et d’une large à une étroite ouverture relationnelle s’est opérée de façon brutale, dès la formalisation du partenariat. En effet, le partenaire de Globaldef a besoin d’informations précises et de paramètres techniques clairs pour résoudre le problème posé. Une transparence quasi totale, encadrée par une stricte confidentialité, doit donc être instaurée dès le départ.
Dans un autre cas, Globaldef maintient les filtres cognitifs pendant toute la phase initiale d’un partenariat avec une start-up. Pour évaluer les capacités technologiques de cette dernière, l’entreprise lui soumet un problème reformulé de manière à en masquer les enjeux réels. Ce n’est qu’après cette première épreuve réussie que la collaboration peut s’engager sur une base pleinement transparente, conditionnée par l’obtention, par la start-up, d’une autorisation d’accès à des informations de défense en vue d’un développement technologique conjoint.
Confidentialité adaptative
Même si le contexte géopolitique a profondément évolué depuis notre étude, le paradoxe de l’ouverture reste un défi majeur pour les industriels européens de la défense. Les dirigeants doivent composer avec une tension persistante : d’un côté, la nécessité évidente de recourir à l’innovation ouverte, de l’autre, les impératifs de confidentialité propres à leur secteur.
Notre recherche montre que, à l’image de Globaldef, d’autres acteurs européens de la défense peuvent apprendre à gérer habilement ce paradoxe. Mais cela suppose d’adopter une définition plus fine, plus souple et plus évolutive de la confidentialité – à rebours de la vision rigide et absolue qui domine encore largement le secteur. Il est nécessaire de faire évoluer la conception de la confidentialité, en passant d’un cadre essentiellement juridique à une approche résolument stratégique.
Et cela s’applique plus largement à toute entreprise et institution soucieuse d’innover tout en conservant sa souveraineté.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
Auteur : Sihem BenMahmoud-Jouini, Associate Professor, HEC Paris Business School
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